Al ledelse er konkret ledelse: at komme med forslag til løsninger, til handlingsforslag og beslutninger, stille de rigtige opgaver, sikre, at de bliver løst, udløse den kollektive kampkraft, forene kræfterne i kampen for deres udførelse og skabe enhed i partiet.

Men ledelse er ikke en sag for lederen - for den store eller lille leder. Ledelse er en kollektiv sag, at indgå i en forsamling af ledere, med konkret ansvar i et præcist defineret fællesskab.

Princippet om kollektive ledelser er indlysende. Ingen enkeltperson kan hverken tids- eller kvalitetsmæssigt klare ledelsen alene. Nogle kammerater har i DKP/ML’s degenerationsproces fra revolutionært til revisionistisk parti erfaret, hvordan selv et så indlysende princip kan degenerere til, at kollektiv ledelse betyder en gruppe mennesker, hvor ingen tager ansvaret, hvor alle dækker over hinanden i den manglende løsning af opgaver, hvor kritik/selvkritik er udraderet, og hvor beslutningerne i virkeligheden ligger et helt andet sted. Det er ikke problemet i APK.

Det betyder ikke, at alle ledelsesproblemer eller lederspørgsmål er løst.

Det kan være svært nok for den enkelte kammerat at arbejde som leder. Det stiller store krav, og enhver opgave, der bliver løst, åbner op for nye og større. Men vi har endnu sværere ved at arbejde som ledere af et ledelses-kollektiv, hvad enten det er en GO-ledelse, en distriktskomité, et udvalg eller en CK.

Hvorfor? Når kollektivet er fuld af gode og dygtige kammerater?

Nogle ting er subjektive - som f.eks. en idealistisk opfattelse af, hvad lederen er og skal: superlederen, der er den klogeste, hurtigste, bedste til alt, og som derfor ofte ender med ingenting og frustration.

Der er kombinationen af forkert ledelsesopfattelse og forkerte arbejdsmetoder. Situationen, hvor lederen kun kan overskue én eller to af den nødvendige dagsordens problemstillinger og derfor kun sætter dem på, mens hun fortier de andre i stedet for at lægge dem ud, så kollektivet kan arbejde med på en løsning. Det resulterer ofte i, at man får opdraget ledelseskollektivet forkert og skabt en norm om, at ingen andre tager problemstillinger op, men derimod afventer og forventer en færdig plan og løsning hver gang. Man får skabt en situation, hvor alting går i ring, og ingen nye kræfter udløses.

Eller situationen, hvor den disciplinerede leder nok får sikret en opgaves udførelse gennem eget hårdt arbejde, men "unddrager sig besværet" med at få inddraget, sammenkaldt, mobiliseret og organiseret ledelseskollektivet og hele partikollektivet (f.eks. GO’en), ofte fordi det umiddelbart kan se ud, som om det er hurtigere og langt mere effektivt selv at lave det.

Eller situationen, hvor alt ledelsesarbejdet kun foregår på møder, der jo kun kan være kronen på værket, dér, hvor de kollektive partimæssige beslutninger og diskussioner foregår.

Alt sammen tanker og metoder, der trækker mod at svække de kollektive ledelser. Og der kan sikkert afdækkes en række andre af slagsen.

Der er en række objektive faktorer, der hæmmer kommunistisk arbejde og ledelsesarbejde - tid til at lave det (omfanget og karakteren af erhvervsarbejde), familieforhold, kræfter, helbred osv.

Dem skal vi forstå betydningen af. Men vi samtidig huske, at vi har en række arbejdsmetoder (værktøjer hedder det vist i moderne erhvervssprog), planlægning, faste rutiner (møder, rapporter, referater m.m.), arbejdsdisciplin og ikke at forglemme ren og skær revolutionær begejstring.

De kollektive ledelser må styrkes gennem en indsats fra hele kollektivet. Ovenover er nævnt er række fejlagtige tanker og metoder hos lederen af kollektivet. Vedkommende har også et særligt ansvar, det er derfor, man er valgt. Den kollektive ledelse styrkes ved at indføre normer for god ledelse (trukket op i forrige afsnit) og insistere på, at de bliver indført fra næste møde.

For at kunne stille de rigtige opgaver må der hele tiden arbejdes med at sikre det kollektive overblik over partiets opgaver og beslutninger. For at kunne arbejde med at løse opgaver må man arbejde med forskellige slags planer og opstille konkrete og realistiske mål og delmål for at opnå dem, se opgaverne i deres sammenhæng, deres indbyrdes forhold, det at løsningen på et felt åbner op for helt nye muligheder og kræfter på et andet.

Den kollektive ledelse styrkes ved at tage nogle helt simple arbejdsmetoder i brug. For at alle kammerater kan deltage på ledelsesmøde, må der være en hel fast mødedag. Er der nogen, der skal huskes på den alligevel dagen før, så gør man det.

Skal medlemmerne have en chance for at have tænkt, inden de kommer, og således gøres i stand til at bidrage fornuftigt, skal der en dagsorden ud på forhånd, som minimum oplyser om, hvilke opgaver og problemer der skal behandles og træffes beslutninger om. Gerne med forslag til beslutninger, som kollektivet kan justere og forbedre eller forkaste, hvis det er noget juks.

Ethvert medlem af ledelseskollektivet skal vide præcis, hvad ens ansvarsområde og opgaver er, ellers kan man jo ikke arbejde med at løse opgaverne og udvikle arbejdet.

På ethvert møde skal der træffes konkrete og bindende beslutninger. De skal føres til referat. Referatet skal ikke gemmes i skuffen til næste gang. Det skal ud hurtigst muligt, så opgaverne bliver udført. De er både en huske- og kontrolliste. De skal bruges til at give fyldestgørende rapporteringer. Manglende referater er ikke udtryk for, at man her har at gøre med meget travlt optagede mennesker, men oftest med et kollektiv med for lidt arbejde mellem møderne. Der, hvor hele arbejdet med udførelsen af arbejdet ligger.

Alle disse ting kan læres; de tager tid i starten, men de må indarbejdes som revolutionære rutiner i alt ledelsesarbejde. Undervurderes de, kommer man til at bruge ufattelig meget tid på unødigt organisatorisk arbejde. Det er ikke ledelsesarbejde i sig selv, men nødvendige revolutionære rutiner for at komme frem til alt det spændende arbejde!